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都在说OKR和KPI 那它们到底有什么区别?

添加时间:2016-11-05
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最近,各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论很多,甚至有说KPI已死,OKR才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗?在笔者看来,无论是OKR还是KPI,其实都是一个管理工具而已,没有优劣之分,只是看适合谁用,什么时候用,在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何区别?
首先,先了解下什么叫OKR, OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明,当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management By Objectives)即目标式管理,是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶,这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工,每一季度都要设定工作目标和主要成果,同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后,公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作,是否达成季度目标。在目标式管理中,最重要的是要有成果管理的观念,也就是强调确实、可量化的方法,以此鞭策员工专注应该达成的目标,而不要沉溺于过程中琐碎的事件,疏忽最终结果,避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来,并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出,OKR实际就是MBO的延伸。
接下来,我们再了解下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的,也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度,比如在KR确定的过程中,上级只是将目标告诉员工(员工也可以主动去查阅上级的目标)而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法,而员工在知道目标后,可以根据自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和方法并与上司或同事讨论,最后形成完成目标的KR,在执行过程中,员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来,然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确,并要求员工强制执行,在执行过程中轻易不能修改,同时将员工的执行结果与利益挂钩。
其次,从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具;而KPI除了是目标实现的管理工具,也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善,不会将结果与员工的奖金挂钩,而KPI除了对目标的实现结果进行评估外,同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司,员工更集中注意力在公司或团队目标实现上,而且这个目标是有野心的,大家一起对总目标负责;而应用KPI管理的公司,员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成,员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了,在实际管理过程中,员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。
还有,在OKR和KPI实施过程中也会有差异。具体为:
一、衡量标准:在衡量标准上,OKR要求的是每个KR都必须是量化的,即有数量要求,也有时间要求;而KPI的衡量标准更宽泛些,原则上能量化的一定要量化,不能量化的一定要定性,在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。
二、公开性:OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开;所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR,以便团队协作;而KPI则更多小范围公开,比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。
三、沟通:OKR强调的是上下沟通,即目标从上至下分解,而KR可以从下至上提出,然后团队或上下级之间再充分讨论决定,以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力;而KPI虽然也强调上下沟通,但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时,在考评周期结束时,OKR一般是以团队为单位,每个人介绍自己的OKR的结果,然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准,对实施结果进行评价。
四、工作导向:OKR关注产出导向,关注事情的结果,而不是关注事情做了没有,即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度;而KPI则关注结果导向,强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
五、适用场景:不管是OKR还是KPI都有它的适用场景,而不能一概而论;KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位,如制造业的一线操作岗位,每个岗位都有具体的作业标准和流程,为保证产品质量,员工必须严格按照标准操作和执行,而禁止随意发挥;而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位,也就是条条大路通罗马,只是选择走哪条路更适合自己的岗位,如研发性岗位就是典型,在强调目标的基础上,员工可以自己发挥怎么去实现。
从某种角度来说,OKR确实解决了KPI的种种缺陷,如它与绩效考核分离,员工的季度OKR结果不与奖金挂钩,这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上,而不是急功近利,只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通,也能有效激发员工的工作积极性,适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI,在实际应用中,都不能以偏概全,毕竟工具没有好坏之分,关键是看谁在使用,怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI,除了是工作管理工具,更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工,让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲,那就是好工具。
 本文作者:黄小龙       单位:某集团公司HRD

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